重新定价
FPT重新定价

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首席执行官
- 战略重点放在核心竞争力上
- 改进的底线性能
- 通过近岸和离岸相结合模型与超过 17,000 名强大技术人员的快速可扩展性
- 避免与终止 IT FTE 相关的负面形象
- 为现有 IT 服务人员创造新的长期职业道路
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首席财务官
- OpEx控制
- 通过预付款项进行货币化重新定价
- 节省25% - 50%的成本
- 长期成本可预测性
- 对信息技术业务需求的快速财务响应
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首席技术官 - 首席信息官
- 对信息技术商品的单一控制
- 衡量方法:概念验证->分阶段推广
- 以更低的成本获得更高的服务质量
- 提高生产力和效率
- 服务的连续性和保留的“部落知识”
- 凭借强大的专业知识实现快速可扩展性
为什么FPT要重新定价?

- 可扩展性
- 有计划的分阶段方法与“一劳永逸”
- 技能组合的广度和深度
- 降低管理费用
- 服务水平和交付的优化和一致性
- 关键中小企业保留计划

- 业务成果驱动的信息技术/技术/项目方法
- 最佳支撑方法允许平衡高接触/高价值活动和重复的低价值活动
- 为重新定价支付大量预付款
- 仅支付用户资源/banwirdth–MnO利用率问题

- 通过近乎无限的可扩展性和先进的技术,加快软件上市速度
- IT 员工专注于核心业务并推动创新
- 减少中小型企业网络安全问题来加快上市速度

- 5% 的收入用于创新-协同创新
- 客户拥有100% 的知识产权
实例探究

欧洲公用事业

欧洲公用事业
这家能源公用事业公司是 2013 年面临财务挑战的全欧洲最大的公司之一。董事会希望出售某些非核心资产以释放价值。FPT 主动与行政领导层合作,分析他们的投资组合并推荐选项。近岸和离岸相结合 = 现场 + 离岸 + 近岸
创造的净值
结果,FPT 收购了他们在斯洛伐克的 300-FTE 专属 IT 和 BPO 中心,释放了大量现金用于投资并增加了执行交付。

新加坡排名前三的电信公司

新加坡排名前三的电信公司
Siebel CRM 系统的维护(计费、WO 管理、订阅、…)被外包给 02 个不同的供应商,这些工作 100% 的工作在新加坡完成,成本高,且难以提升。 因此,客户希望合并为一个供应商。
创造的净值
因此,在2013年,FPT接管了这两个团队,并与FPT的150人团队整合,逐渐转变为托管服务模式,50%在现场,50%在离岸。客户从团队管理中获得自由,同时工作质量得到保证,节约成本。FPT成为客户提供数字化转型服务的主要合作伙伴之一。

美国全球物流领导者

美国全球物流领导者
客户使用5个不同的供应商提供 pm,ba 和开发服务。每个资源平均有2至4个层次,因此客户的成本真的很高,而且缺乏问责制、连续性、知识管理等,客户希望重定基准,以节省成本,改善问责制和资源的连续性。
创造的净值
FPT重新计算了所有合同资源的成本,评估了他们的技能和工作重要性,将30%的工作外包出去。FPT为客户解决方案组合提供项目管理、BA和开发。客户从第一天起就实现了30%的成本节约,潜在支出高达50%。FPT创造了基准资源、连续性、吸收了过渡成本,并为客户提供了一个问责点。